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探讨市政设计院向工程公司的转型出现的问题和对策

发布时间:2016-08-08 09:59

随着工程建设行业的不断发展,设计院向工程公司转型逐渐成为大中型勘察设计企业发展的主流趋势。但由于行业性质的差异、自身资源积累深度、面临的市场环境不同等原因,造成各细分行业的设计院向工程公司迈进的过程中所遭遇的问题不一,选择的发展路径也不尽相同。
一、项目背景
A院创建于1959年,是一家大型勘察设计单位,拥有市政公用行业甲级、建筑行业(建筑工程)甲级、水利行业(城市防洪)甲级、公路行业(公路工程)乙级、风景园林专项甲级、压力管道设计许可证等多项工程设计资质。目前,拥有员工2000多人,业务板块包括设计、咨询、规划、监理、项目管理、EPC工程总承包等六项业务。
当前,A院的总承包业务主要集中在给排水专业,燃气、环境卫生、桥梁专业也有所涉及。回顾A院的总承包业务发展历史,其业务开展时间较早,最早可以追溯到1988年,最早的总承包项目是在国外起步,由于缺乏经验,对国际环境不熟悉,最终的经营成果不理想。近些年,在国内陆续做了几个总承包项目,由于经营管理不善和人才匮乏等多种原因,项目预期效益也都不太理想。
A院已经将“成为国际工程公司”作为战略发展愿景,希望能够大力发展总承包业务。因此,如何有效的构建总承包项目管理体系成了当务之急。
二、总承包业务存在的问题
第一,思想认识不统一。院高层领导对发展总承包业务的重要性有着统一深刻的认识,但公司的中层干部、各设计所所长、分院院长及一般设计人员对是否有必要做总承包业务仍然各持己见,大多数人则持观望的态度,有的人对此也存有怀疑。
第二,总承包管理模式不明确。目前,总承包项目是由公司下属的设计所和设计分院为主进行实施,虽然针对总承包管理成立了项目管理部,但项目管理部的功能定位尚不明确,公司职能部门在总承包项目管理过程承担的职能也不明确。
第三,缺乏总承包项目管理专业人才。公司的人力资源优势体现在设计业务,大部分设计人员精通设计业务,但对总承包业务以及项目管理的要求认识不足。突出表现在,现有总承包项目经理对总承包全过程管理缺乏足够经验;造价人员只能做到概算层面,缺少能够做出预算程度的造价人员等。
第四,缺少总承包项目考核和激励机制。考核机制缺乏体现在两个层面,第一是组织层面考核,公司对总承包项目部的考核缺乏明确的考核指标与配套激励机制;第二是个人考核,总承包项目部内部各个岗位的绩效考核体系也尚未建立。同时,公司总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定,难以吸引设计人员向项目管理人员转变。
第五,项目管理体系不健全。总承包项目没有形成统一规范的管理,各部门的权利与职责不明确,各层级组织的管理授权不合理,生产效率受到较大影响。
三、攀成德解决方案
1、明确项目管理模式
从工程公司的总承包项目管理实践来看,总承包项目管理模式主要分为职能式、矩阵式和项目式等类型(如图1所示),采用哪种模式进行总承包项目管理,要综合考虑企业总承包业务的成熟度和支撑企业发展总承包业务的资源能力来决定。每种模式都有一定的实施条件,在具体的实施过程中也都有其优势和劣势,关键在于企业能够恰当选择合理的项目管理模式,并在项目管理过程中趋利避害。
借鉴工程公司的实践经验,矩阵式项目管理模式采用相对较多。这种模式的典型特征就是以项目管理为中心、以专业部室为基础、实行项目经理责任制。
总承包项目体量大、时间跨度大、管理难度高、资源需求高,所以要想做好总承包项目必须以项目管理为中心,公司的人力、财力、物力、技术等资源都向总承包项目集中,为保证总承包项目的顺利运行,给予一切必要的资源支持。
强调部门专业化设置,目的在于强化部门的专业知识和技术能力。总承包项目部作为项目管理的临时性机构,其人员主要来源于公司各专业部门的派出。因此,各专业部门的能力强弱直接决定着项目的整体管理水平。项目结束后需解散项目部,项目人员重新回到各专业部门,通过总结、交流在项目管理过程中积累的经验,进一步促进公司整体专业水平的提升。
通过实行项目经理责任制,明确项目经理与公司的权、责、利。一方面,项目经理按照公司规章制度在项目生产中履行其权利和义务,最大限度地优化配置各道工序,优质高效圆满完成生产任务;另一方面,项目经理通过对工程的安全、质量、进度、费用等关键事项的控制,创造更高的项目经营效益,自身也能够获得丰厚的回报。
2、优化组织结构
就A院的业务现状来看,基于当前的市场环境,今后一段时间内,设计业务仍然是公司的主要业务。总承包业务作为一项新的重要业务,在一段时间内需要与设计业务同步发展,因此,一步到位完全建立工程公司的组织架构是不合适的。
在借鉴勘察设计企业发展总承包业务的经验基础上,按照长远规划、循序渐进、立足近期需要的思路,以A院发展成为“国际工程公司”为战略愿景,为其设计了四阶段组织发展路径,并明确每一阶段的工作重点。第一阶段强调从“培育能力、培养队伍”入手,目的在于打下坚实的发展基础。第二阶段以“强化设计融合、发挥协同效应”为发展重点,期望将设计优化效益能够充分发挥。第三阶段将总承包业务管理职能升级,公司总部设置专业部门主导总承包业务发展,公司初步建立工程公司组织框架。第四阶段成为较成熟的工程公司,组织架构将按总承包业务的行业类型以事业部的形式设置。整体发展蓝图的描绘是帮助A院清晰目前的发展阶段和未来的发展路径。
在第一阶段,A院目前面临的问题包括:
第一,公司职能部门如何参与总承包项目管理?目前的公司职能部门还是以管理设计业务为主,基本上未参与总承包业务管理,各部门也不清楚如何切入到总承包管理,自身应管什么、如何管。
第二,项目管理部的定位是什么?项目管理部是作为职能部门还是业务部门?应具备的职能有哪些?项目管理部与公司职能部门如何分工?
第三,各设计院所到底还做不做总承包业务?A院的现状是有几家设计院所在做总承包项目,今后设计院所是继续做总承包业务还是全部归入项目管理部?如果还做,是所有各设计院所都做?还是允许部分设计院所做?什么样的设计院所具备条件做?
综上所述,第一阶段需解决的问题就是要在总承包业务中明确两个关系,即公司职能部门和项目管理部之间的关系;各设计院所和项目管理部门之间的关系,也就是明确公司职能部门、项目管理部、各设计院所三者的定位。
总承包业务管理需要各条线的专业管理,项目管理部不可能完全具备所有职能,公司职能部门必须参与总承包项目管理。根据总承包项目管理的需要,我们重点明确了需要参与总承包项目管理的五个部门和总承包项目管理职责。
项目管理部既作为总承包业务的职能归口管理部门,同时也是业务部门。将项目管理部定位为全公司总承包业务的职能归口管理部门,除公司相关职能部门的职能以外,项目管理部需健全总承包项目管理所需要的所有职能,同时为了培育公司总承包业务能力,培养人才队伍,项目管理部也必须承接与实施总承包项目。因此,我们为项目管理部设置了经营室、控制室、设计室、采购室、综合室共六个科室,各科室的管理职能基本覆盖总承包项目管理所有职能。
公司各设计院所今后既要承担总承包项目营销职能,又要承担总承包项目的实施职能。从管理角度看,各设计院所可以考虑放弃总承包项目实施职能,充分发挥其项目前端优势,成为总承包项目的营销中心,这样责权划分比较清晰,管理相对简单。但从实际情况来看,在二级经营管理模式下,让设计院所放弃总承包业务,一定程度上会影响二级单位的利益,反而不利于总承包业务的发展。所以,从当前来看,设计院所还应继续承担总承包项目的承揽和实施任务。
3、构建总承包项目管理体系
(1)项目管理体系策划
根据第一阶段的项目管理组织,我们构建了A院的总承包项目管理体系。
通过研究A院项目管理存在的问题和现有项目管理制度,依据项目全生命周期管理理论,结合对总承包业务价值链的分析,借鉴国内优秀企业项目管理体系建设经验,我们为A院设计了涵盖四大管理系统、22个子系统模块的总承包项目管理体系,整个项目管理体系制度达到227个。
(2)项目管理体系编制
由于完整的总承包项目管理体系内容较多,编制的思路遵循“整体策划、分批编制、重点优先、即编即试行、实践中完善”的原则,此次我们为A院编制的文件基本涵盖了项目营销、项目策划、项目实施过程中的合同、成本、采购、分包等重点管理事项以及薪酬与绩效考核管理。
制度编制完成后,由A院各相关部门对制度内容的完整性、业务流程的顺畅性、表单要素齐备性进行审核,进一步增加制度的可实施性。通过项目管理体系的宣贯与培训,提升员工对总承包项目管理的认识,减少实施过程中可能遇到的问题。选择试点项目进行项目管理制度试运行,在管理过程中不断检验制度的可行性,并不断丰富完善制度。目前,A院的总承包项目管理体系已经有效运行,项目管理的规范性和统一性大大提升,在提高运作效率的同时,也加强了风险管控。

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